「起業の科学 入門」の読書メモ


👽 書籍のコア

  • 起業に成功するまでのプロセスの全体像を理解することに重点
  • スタートアップ => PMF (プロダクト・マーケット・フィット) を達成できるかコア
  • 成功はアート、失敗を避けることはサイエンスがコンセプト

🎂 PMFの達成ステップ

  • STEP1: アイデアを検証する
  • STEP2: 課題の質を上げる。CPF(Customer Problem Fit)の実現
  • STEP3: ソリューションの検証。CSF(Customer Solution Fit)の実現
  • STEP4: 人が欲しがるものを作る。MVP(Minimum Valuable Product)による仮説検証

🍄 アイデア検証について

流れ

  • 良いアイデアとは何かを理解し、解決すべき課題が何かを明確にする
  • スタートアップのメタ原則を知り、考えるべきアイデアの方向性を知る
  • 取り組むべきアイデアがなんなのかを検証する
  • リーンキャンパスを用いて、一番確度の高い仮説を立てる

その課題に顧客の痛みがあるかを考える

  • すぐに市場調査せずに、自分たちなりにビジネスモデルの仮説を立てる
  • 世の中にどんな課題があるかという観点から、アイデアをスタートさせる
  • 自分の専門性や現場の知識、環境変化の理解が高いほど「課題の質」を上げられる

事業の推進力となる強い思い

  • 「なぜあなたが、それをするのか？」の解がある = Founder Problem Fit となる
  • 起業では、困難な状況でも前進を続けられるメンタルの回復力(レジリエンス)が重要となる

アイデアを考える上で重要なポイント

  • 失敗を下げるためには人と同じことをしないこと、常識を覆す着眼点を持つこと
  • 良いアイデアなのに、他の人が実行していないとすれば、秘密があるはず
  • ステークホルダーと WIN-WIN の関係を築くアイデアを作る
  • 言語化されていない課題、市場が定義されていない状態がスタートアップに向く

イノベーションカーブの変化

  • 新しいもの好きのトライアルカスタマーが試して良ければ SNS で一気に拡散
    • クラウドファンディングの普及でトライアルカスタマーが増加
  • バーストマジョリティー(爆発的に広がる一般層)への浸透
  • 製品の価値を一瞬で理解してもらい、口コミで噂を広げ、ユーザー接点を増やす
  • 顧客が代替案を何も持たない状態(無消費)をターゲットにするのは可能性がある

スモールビジネス

  • スモールビジネスはそこそこの利益を着実に得ていく。事業の採算性を高めるのが重要
  • スモールビジネスはすでに存在する市場で戦う。不確実性が低い
  • 顧客一人あたりの採算性(ユニット・エコノミクス)の健全化から始まる
  • 銀行は継続的に利息を払え、お金を返してくれる「確実性を感じられる企業」を好む

スタートアップの前提条件

  • なぜ、今やる必要があるのか？という問いに対して合理的な説明が必要となる
  • 投資家はキャピタル・ゲイン(株式売却益)を求める、リスクマネーを使って大きな利益を得る
  • 事業が成功したときに、市場で圧倒的なシェアを取り、イノベーションを起こすことができる
  • 事業に関するすべてのことを貪欲に学び、全員で解決しようとする姿勢を持つこと
  • 良質なユーザー体験を提供できるかをベースに考える
  • 相手から連絡が来るようになるまでは、わざわざ連絡しないくらいで大丈夫
  • タイミングが非常に重要。2年前、2年後でなく今なのかが納得できる事が重要
  • 詳細を見る前に全体を見ようという格言がある。未来・PESTを見て分析をする
  • 誰(Who)が失敗したかではなく、なぜ(Why)失敗したかの原因追求して組織の学びを深める
  • TAM (Total Addressable Market, 対応可能領域) = 想定ユーザー x 支払う金額。100億以上は必要。
  • スタートアップが挑むべきは局地戦。キャッシュカウ(金のなる木)を作り、知名度を上げる
  • 正攻法は市場規模が小さく、成長性の高い領域で戦うこと

スタートアップの失敗例

  • 予算と実績の管理など、完璧な計画を練ろうとするのは間違い
  • 最初に立てたビジネスモデルに固執してしまうのは間違い
  • 細かい改善でイノベーションは起こせない。コツコツ改善の限界を知る
  • 最初に狙う市場でしっかり成果を出し、その市場で事業の採算性を高める
  • アイデアを原石。秘密にしなくて良い。それをどう実現するかが全て。
  • 「自分が期待する顧客像」をペルソナに押し付けてしまう

スタートアップに良い領域について

  • 進化が止まっている領域を狙う。古い業界を圧倒的に利便性をよくできる
  • 特定の企業が圧倒的に独占して競争が起こりにくい環境は勝負がしやすい
  • 資産を最小限にして身軽な生き方を選ぶ世代、アセットライト世代は大きなヒントになる
  • 5年後を見据えて、需要に対して供給が足りなくなる領域を狙う

🏈 PEST 分析

  • Politics (政治): 法律や政治、条例など、市場の枠組み・規制に影響するもの
  • Economy (経済): 経済動向や所得、消費の動きなど、バリューチェーンに影響するもの
  • Society (社会): 人口動態の変化、文化・流行の推移など需要構造に影響するもの
  • Technology (技術): 技術革新の進み方など、競争ステージに影響するもの

😀 ディスラプション・サイクル(破壊サイクル)

  • 過剰な自信: 我々は大丈夫だ。いつでも叩き潰してやる
  • 急降下: なんてことだ。シェアを大きく奪われている
  • 手遅れであることに気づく: どんな手を打っても追いつけない
  • 撤退: 市場から撤退しよう

🐹 スタートアップのビジネスフレームワーク

  • 中間マージンを得ている企業を排除して、ビジネスを再構築する
  • あらゆる機能が1つに束ねられすぎているときに、分解して一部を素晴らしいUXで提供する
  • バラバラな情報を1つの場所に集約することで価値を提供する
  • 休眠資産を活用して売上を発生させる
  • 既存の枠からあえて外れることで、今までにない価値提案をする
  • 全く違う領域で活用されていたサービスを組み合わせて価値提供する
  • 別の市場で検証済のビジネスモデルを、他の市場に持ち込むタイムマシン戦略
  • 供給不足の市場に、供給過多の市場からリソースを持ってくるアイデア
  • 既存製品の性能が過剰に高まったときに、必要な機能だけに絞った製品を提供する
  • サブスクリプション型にする

🤔 サブスクリプションの利点

  • 製品の利用券を定額で貸し出すサービスにするアイデア
  • 切り売り型のモデルだと、製品を売った後は顧客の接点が断片的になる
  • サービス化すると売った後も顧客と接点を持ち続けることができる。UXを改善しやすくなる

🍣 リーンキャンバス

  • リーンキャンバスは「今の段階でベストと思われる仮説」を整理する仕組み
  • リーンキャンバスを書く順序は次の通り。
      1. 課題: 解決しようとしている課題。重要なものを3つに絞る。
      1. 顧客セグメント: 誰の課題を解決するか。改題の代替案を積極的に探している人を狙えているか
      1. 独自の価値提案: 製品の最大の売りとは何か。
      1. ソリューション: 課題の具体的な解決方法
      1. チャンネル: 顧客との接点を持つ経路
      1. 収益の流れ: 収益モデル・課金形態。単価、人数、顧客あたりの利益、粗利益を書く。
      1. コスト構造: 顧客獲得費用、流通費用、サーバ費、人件費など
      1. 重要指標: PMF達成のための定量的指標(KPI)。AARRRが汎用的。アクティベーションとリテンションが重要。
      1. 圧倒的な優位性: 内部情報、専門家指示、ドリームチーム、ネットワーク効果、コミュニティなど。
  • 需要側・供給側がいる場合は、2 Sided Market は両者に満足してもらう事が重要なので分けて書く
  • 供給側・需要側・共通の3色で付箋を使い分けると論点を整理しやすくなる

リーンキャンバスの最適解を見つけるために

  • スタートアップはリーンキャンバスの最適解を見つけることが仕事

  • 最適解を見つける手順の要点

  • リーンキャンバスで複数バージョンのプランを作る

  • それぞれのプランで最も不確実性の高い項目がなにかを理解する
  • 4段階でプランを検証する
    • 課題を理解する
    • 解決策を定義する
    • 定性的な検証を行う
    • 定量的な検証をする

解決すべき「課題」と、その課題を抱える「顧客」の特定。

リーンキャンバスは「誰のどのような課題を解決するか」を言語化するための仕組み。
メンバー同士で効率的なコミュニケーションが取れるようになり、迷いを払拭できる。

リーンキャンバスはピボットの納得感を得やすい

  • ピボット(軌道修正)する際のチームの納得感を得やすい
  • 「事前の仮説と検証されたこと、何が間違っていたのか」と「今回はどこを変えて何を目指すのか」が言語化できる
  • リーン・スタートアップ型の開発モデルは「仮説」をもとに試作品を作って学習サイクルを繰り返す

🐮 課題検証

  • キャンパスの「課題・顧客セグメント」を探す
  • 本当に痛みのある課題があるのかにフォーカスする
  • 自分たちが作りたいからその製品を作るという呪縛から抜ける事が重要
  • 人間の脳は無意識のうちに「自分の考えが正しいことを証明する情報」ばかり見る
  • 本質をつく課題の発見のためには「誰の、どんな痛みを、同解消するか」が重要

🍮 エンパシーマップ(共感マップ)

ペルソナの心理状態を深堀りするのに有効な方法。

  • 何を考え、感じているか？心配は？何を望むのか？
  • 何を聞いているか？周囲の友人、上司は何と言ってるのか？
  • 何を見ているか？生活環境や交友関係は？市場をどう見ているか？
  • 何を言い、行動しているか？周囲に対する振る舞い方は？

😼 カスタマー・ジャーニー

  • 「顧客が日々体験している物語」をカスタマー・ジャーニーと言う
  • ストーリーを俯瞰して、課題・仮説を考えてみる
  • 顧客の行動の裏にある感情面を集中的に考える

🐞 ジャベリン・ボード

  • 何をどう検証するかの前提条件の洗い出しに使う
  • 課題仮説が成り立つための前提条件を洗い出す

🐡 インタビューの種類

  • プロブレム・インタビュー: 「課題」に対する意見を聞くことをが目的
  • ソリューション・インタビュー: 「解決策」への意見を聞くことが目的
  • プロトタイプ・インタビュー:「プロトタイプ」に対する意見を聞くことが目的
  • カスタマー・インタビュー: 市場に投入した「製品」の意見を聞くことが目的

🐰 プロブレムインタビュー

想定カスタマーと起業家の課題が合致する状態「カスタマー・プロブレム・フィット」を目指す。

エバンジェリストカスタマーを探す

  • 流行に敏感で自ら進んで情報収集と購買判断ができ、影響力を持つ
  • 新しい解決手段があれば、それにお金を払う準備ができている
  • 現状は既存製品の寄せ集めでなんとか課題を解決している
  • 積極的に新たな解決策を探している
  • 課題を認識しており、常に課題がないかを探している
  • 登山家SNSなら、登山歴40年の愛好家。アナログな人でも良い

プロブレムインタビューのポイント

  • より深い本音を引き出すために「1対1」のインタビューにする
  • インタビュー相手のことを知り、エバンジェリストカスタマーの要件を確認する
  • インタビュー相手の弟子となり、本質に近づく質問「そもそも、XXX」を聞く
  • 具体的な質問を心がける。プロセス、課題を聞く事に集中する。
  • 自分の言葉で要約したパラフレーズや相手の言葉を繰り返すリピートで確認する
  • 話の中から、質問を見つけて、深堀りをしていく
  • カスタマーが今行っていること、代替案に注目する

ジョブシャドーイング

ユーザーの特定の活動を近くで観察して、その行動と経験を記録していく方法。以下の要素を観察する

  • 時間を取られている特定の作業はあるか
  • 同じことを繰り返す作業はあるか
  • 問題や面倒な事態を避けようと、最適ではない策を取っていることはあるか
  • 作業をしながら、フラストレーションが溜まっていることはあるか
  • コンピュータで代替できそうな手順やスキルはあるか
  • 紙のリスト、エクセルの記録、付箋のメモなどバラバラな道具を同時につかってないか

KJ方の手順(イシュー化するメソッド)

  • (1) インタビューデータを集める
  • (2) データを細かい単位に分ける
  • (3) カードを平面上に展開してグループ化する
  • (4) ひとまとめにしたカード群にそのグループを適切に表す表札をつける
  • (5) グループ相互の関連性を最も論理的に説明できるようにカードを並べる
  • (6) 課題の本当の原因(真因)を言語化する

ジャベリン・ボードへのフィードバック

  • インタビュー結果は、KJ法を使って整理する
  • 整理するコツは「現状」と「理想像」、そして両者のギャップを浮き彫りにすること
  • インタビュー結果を受けて仮説を修正し、再度インタビューする。粘り強く繰り返す

😸 ソリューション検証

想定する課題と想定する解決策が合致する状態「プロブレム・ソリューション・フィット」を目指す。

インタビューの種類

  • アイデアレベルの検証: 「こんな機能がある解決策を考えているんですが、どう思いますか？」を尋ねる
  • プロトタイプレベルの検証: 「こんな製品にしようと思っているんですがどうですか？」を尋ねる

カンバン・ボードの活用

  • 課題を設定する
  • 解決策を考える
    • 価値提案 => WHAT、顧客が価値を感じる効能のこと
    • 解決策 => HOW、製品にどう実装するかのこと

30秒で要点を語れるように言語化する

  • なぜ作っているのかを、30秒で要点を語れるように言語化する
  • 最終的に自分たちがどんな顧客のどんな課題を、どんな手段で解決できるのか？
  • 他のサービスと決定的に異なる特徴は何か？
  • 「誰のために何をするか」を徹底的に深堀りする

プロトタイピング

  • 機能をグルーピングする
  • 機能グループを構造化する
  • 各画面に実装する機能やコンテンツを明確にする / 目的をセットにする
  • 画面遷移に落とし込む
  • メイン導線を確認する
  • メニュー展開のわかりやすさを確認する
  • 設計図を複回作る
  • UX は使用前、使用後までを累計的に評価する
  • 既存のヒット商品のUXを分析することには大きな学びがある

ソリューション・インタビュー

  • 「顧客にとって最も重要な機能はどれか？」を見極めする
  • ユーザーヒアリングの中で「必須」と判断したものだけを機能候補にする
  • 「必須」以外の機能を作ると失敗する確率が圧倒的にあがる
  • リストアップした機能の絞り込みを行うのが重要
  • プロトタイプを複数用意して、インタビューを実施する
  • 反応が悪ければ、痛みに対する解決策を再度考え直す
  • インタビューの様子は動画で振り返るわずかな体の動きに大きなヒントがある

🏀 MVP (Minimum Viable Product)

  • 機能を最小限に絞りつつ、ライバルにない価値提案ができる製品
  • MVPとプロトタイプ(試作品)の違いは「お金を払ってもらうかどうか」にある

MVP の種類

以前に課題と解決策を検証できていることが重要になる。

  • ランディングページ・動画MVP: ランディングページで告知してコンセプトの有効性を検証する
  • オーディエンス開発型MVP: 将来的な顧客を抱えるコミュニティに飛び込むことで、製品づくりと顧客育成を行う
  • コンシェルジュ型MVP: コンシェルジュのように何でもこなす。本格的に作る前に手動でできることは極力手動で行う
  • ピースミールMVP: 既存の複数プラットフォームを組み合わせて一つの製品のように動作させるて製品を作る
  • ツールMVP: 検討しているサービスの目玉機能の一つを単体ツールとして提供する

MVP の検証・学びを得る

  • MVPを投入したら、市場の反応から検証を行い、「学び」を得ていく
  • 検証したい機能は「ユーザーストーリー」として表現し、全て付箋に書き出す
  • 重要度が高いユーザーストーリーから順番に検証する
  • 完成度を上げる作り込みはしたくても我慢する

カスタマーの生の声を集め続けよう

  • ユーザーの生の声を集め続ける、カレンダーがインタビューで埋まるまでアポを取り続ける
  • カスタマーのコミュニティに入っていくことで、ユーザーの声を集め続ける
  • 泥臭く、ユーザーとコンタクトを取り続けることがスタートアップの強みになる
  • 定性分析によって気づきを得て、それを定量分析で裏付けする

カスタマーインタビューを学びに変えるコツ

  • 耳の痛い「不満」を意識して引き出す
  • インタビューのコメントを表面的に受け止めない
  • 暗黙知を形式知に変える仕組みを作り、チーム全体で学びを蓄積する

製品面

  • カスタマーはなぜ製品を使ったのか？
  • カスタマーは製品のどの機能に価値を感じたのか？それはなぜか？
  • カスタマーはなぜ製品を使わなかったのか？
  • 自分たちの立てた製品の価値仮設はどこが正しくて、どこが間違っていたのか？
  • カスタマーの考える製品の価値基準と、自分たちの想定していた製品の価値基準はどこが合って、どこがずれていたか？
  • 今回のスプリント(MVP)を通じた最大の学びは何か？
  • 既存の機能のどれを改善すべきなのか？
  • 既存の機能に廃止すべきものはあるか？
  • どのような機能を追加する必要があるのか？

セールス面

  • 製品購入の検討に登場する人物は誰か？(B2Bの場合)
  • 登場人物が複数いるなら、組織内でどういった関係にあり、それぞれどういった価値提案をすればいいか？
  • 入り口として、どの顧客層を開拓すればよいか？
  • 納得して購入してもらうためにはどのような方法が有効か？
  • 営業してみて、購入に至る一連のプロセスで、離脱リスクが最も高いのはどの段階か？
  • どういった反対勢力が想定されそうか？反対する理由は何があるか？

🚜 KPI

  • スタートアップの絶対的指標はカスタマーに愛されているかどうか。
  • どんな指標をKPIにするかで、組織の学習スピードが大きく変わる
  • 結果の改善につながる先行指標を KPI に設定できると良い
  • 結果に問題があったとき、そこに至るプロセスがわかるサブKPIを用意する

AARRR / 海賊指標を活用する

以下の5段階に分けてユーザーを分析する。

  • 獲得 / Acquisition
  • 利用開始 / Activation
  • 継続利用 / Retention
  • 紹介 / Referral
  • 購入 / Revenue

「利用開始率」、「継続利用率」、「購入率」の3つが最も重要。
MVPはバケツの穴を探り当てて、それを一つ一つ塞いでいく作業のことである。
この3つを分析するための重要KPIと、KPIが未達成のときに原因を分析するためのサブKPIを持つ。

スタートアップが間違って追いがちなKPI

  • PV数、CPA(顧客獲得コスト)など、結果指標だけ見て、課題が見えずに適切な改善が取れない
  • アクションできない指標を見てしまうのはだめ。ユーザーがどのような行動を取っているのかが推測できるサブKPIを追う
  • FBのフォロアー数は直接のユーザー数ではない。因果関係のある指標を見るようにする

あったらいい機能を追加しない

  • 必須の機能に絞って検証をする
  • よほど大きなユーザー価値が生まれない限りは機能追加しない

🎃 PMF

  • MVPでのスプリントのゴールは顧客が熱狂するものを作るPMF(Product Market Fit)
  • どうしてもPMFの糸口が見えないときは、ピボット(大幅な軌道修正)を検討する

PMF の達成判断

  • 高い継続利用率(定着率)を保てているのか？
  • ユーザー獲得から収益化までの流れは確率しているのか？
  • リーンキャンバスの項目すべての内容が成立しているのか？
  • 「この製品がなくなったら非常に残念」と答える人が40%を超えるのを目指す

🎳 UX の改善

ユーザーが定着するための指標を見つけて、その指標の向上を目指す。

UX エンゲージメント・モデル

  • 利用前UX
    • ユーザーがプロダクトと出会い、期待を抱く
  • 利用中UX
    • 第一印象でユーザーの期待に応える
    • ユーザーの負担を減らしてどんどん活用させる
    • ユーザーが目的を達成する
    • ユーザーをフォローする
  • 利用後UX
    • ユーザーが再利用するきっかけを提供する

🗻 ピボット

  • カスタマー・セグメント・ピボット：想定顧客の変更
  • カスタマー・ニーズ・ピボット：想定課題の変更
  • 事業構造ピボット: B2B => B2C への変更など
  • ズームイン・ピボット: 製品の一部の機能を抜き出して特化する
  • ズームアウト・ピボット: 限定的だった製品の用途を広げる
  • プラットフォーム・ピボット: アプリ => プラットフォーム運営などの変更
  • チャネル・ピボット: 販売・流通チャネルの変更

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